Kad es biju trīsdesmito gadu beigās, es lobēju, lai kļūtu par Pepsi dzērienu nodaļas galveno operatīvo direktoru austrumos – un es ieguvu darbu
Es biju nedaudz jauns šai lomai, bet man bija jāpārvar lielāks šķērslis: man gandrīz nebija operatīvās pieredzes. Mana karjera līdz tam brīdim bija mārketingā. Es biju pārliecinājis izpilddirektoru un priekšsēdētāju uzņemties risku, piedāvājot viņiem riskantu piedāvājumu. Ja es sevi nevarētu pierādīt sešos mēnešos, viņi varētu mani atlaist vai pazemināt. Neviens variants nepalīdzētu manai karjerai.
Kāpēc es jutos pietiekami pārliecināts, lai uzņemtos risku?
Es zināju kaut ko svarīgu par sevi: es biju aktīvs mācītājs. Lieciet mani gandrīz jebkurā lomā vai komandā, un es meklēšu saprātīgas idejas un ieskatus, kur vien varēšu tos atrast, un pēc tam apvienošu tos ar rīcību un izpildi. Tas ir ieradums un domāšanas veids, ko esmu redzējis lielākajā daļā līderu, kurus es apbrīnoju un no kuriem esmu mācījies visu savu karjeru.
Aktīvā mācīšanās man bija kritiska, jo man nebija tāda paša līmeņa formālās izglītības, kāda bija daudziem maniem kolēģiem. Man bija žurnālistikas grāds no valsts skolas un nekāds Ivy League MBA. Un tā kā mans tēvs atzīmēja platuma un garuma grādus ASV krasta un ģeodēziskajā izpētes komandā, es uzaugu pārvietojoties no pilsētas uz pilsētu ik pēc dažiem mēnešiem, dzīvojot vairāk nekā 30 treileru parkos 23 štatos pirms vidusskolas.
Tur sākās mani aktīvās mācīšanās ieradumi. Kad es biju pamatskolā, mana māte uztraucās, ka biežā pārvietošanās kaitē manai izglītībai. Mana skolotāja Dodge City, Kanzasā, kundze Anšulca, viņu nomierināja. “Deivids jau ir dzīvojis vairāk vietu nekā lielākajai daļai šo bērnu visu mūžu apmeklēs,” viņa teica. “Jūsu dēls iegūst labāko izglītību no visiem, ko es zinu.”
Es mācījos, kā mācīties – cik vien iespējams daudz, no iespējami daudziem dažādiem cilvēkiem, cik vien ātri iespējams. Es mācījos, ka nekad nevar zināt, no kurienes nāks nākamā svarīgā ideja, un nevajadzētu spriest par cilvēkiem vai viņu ieskatu vērtību, pamatojoties uz viņu izcelsmi.
Esmu aktīvs mācītājs, kas palīdzēja man iegūt reputāciju par lielu problēmu risināšanu un komandu un zīmolu atjaunošanu. Tā es panācu panākumus COO amatā, kas mani uzsāka ceļu uz galveno izpilddirektora amatu Yum Brands. Tā es palīdzēju palielināt Yum tirgus kapitalizāciju no 8 miljardiem dolāru līdz 32 miljardiem dolāru manas 17 gadu ilgstošas darbības laikā. Un tā es šodien pozitīvi ietekmēju cilvēku dzīves.
Es attīstīju svarīgo disciplīnu mācīties no jebkura, jebkuras pieredzes un jebkuras jaunas vides, kas varēja piedāvāt kaut ko vērtīgu.
Pirmais, ko es darīju savā jaunajā COO lomā, piemēram, bija apmeklēt mūsu pudelēšanas rūpnīcas. Es zināju, ka tur es uzzināšu par mūsu lielo problēmu pamatcēloņiem un labākajiem risinājumiem. Es neaizgāju pie vadītājiem, gan. Es piecēlos plkst. 5 no rīta un runāju ar maršruta pārdevējiem, dažreiz braucot kopā ar viņiem pie mūsu klientiem. Es pavadīju stundas ar cilvēkiem, kas strādāja pie lentes un noliktavas. “Ko mums vajadzētu darīt labāk?” Es jautaju. “Ko mums izdodas pareizi?” Es uzzinaju, ka mūsu prognozes bija nepareizas. Mums pastavīgi trūka krājumu. Mēs nevarējām pietiekami ātri izvest produktus no noliktavas. Un morāle bija zema. Kad es informēju rūpnīcu vadītajus, viņi teica: “Kur tu tik ātri to uzzinaji?”
Es jautaju. Es novēroju. Es pievērsu uzmanību piedavatajam idejam un macibam. Šī disciplina, ko es piemeroju no saviem agrajiem laikiem kaa marketinga talantigs uz augšu, palidzeja man aatri iegut aatrumu katrâ loma âtrâk, lai es varêtu aatri radît pozitîvu ietekmi. Tam bija liela ietekme uz manas karjeras trajektoriju.
Viena no vadîbas bîstamîbâm ir tâ, ka pakâpjoties augstâkos amatos, jûs varat zaudêt saikni ar realitâti, âaut savam ego parvaldît un pârtraukt klausît. Ņemot vērâ to, kas dažreiz šķita mana trūkstoša izcelsme, es varētu nokrist šajâ lamatâ. Bet es redzêju tâdus vadîtâjus un to ietekmi uz viņu komandâm un rezultâtiem, tâpêc es pastâvîgi strâdâju pie atvêrtas, ziņkârîgas un pazemîgas prâta attîstîšanas un uzturêšanas.
Es iemacijos uzdot labakus jautajumus, kas palidzetu man izprast pamatus, redzet pasauli tada, kada ta patiesiba ir, paplasinat musu iespejas un skaidri saprast pareizo ricibu. Piemeram, ja man bažijas, ka mes varêtu stagnêt vai palaid garâm iespeju, es jautatu: “Ja kads jauns karstgalvis ienaktu un parnemtu vadibu, ko vins daritu?” Es jautaju savai komandai “ko mes varetu darit” nevis “ko mes vajadzetu darit”, lai paplašinatu vinu domašanu. Grutâs situâcijâs ar citâm komandâm vai organizâcijâm es jautaju: “Kas butu iespejams, ja mes vispirms izrâditu uzticîbu?” Mes pastâvîgi novêrtêjam sevi pret konkurentiem un jautajam: “Ko mes varetu no vinim mâcît par to, kâ uzvaret?” Šadi jautajumi palielinaja lielisku ideju plûsmu manas komandas.
Piemeram, mani noliga vadit Pizza Hut marketingu, kas toreiz piedereja PepsiCo, aptuveni 10 gadus pirms mana COO darba sakuma. Pizza Hut skaitliem bija nepieciešama palidziba, tâpêc viens no jautajumiem, ko mes uzdevam bija: “Kâ mes varetu panakt, lai darbadienu apjomi butu daudz tuvak nedelas nogales apjomiem?” Tas rosinaja virkni veiksmigu ideju no komandas, it ipaši Bêrnu nakti otrdienâs. Bêrni saņema bezmaksas personîgo pannas picu un nelielu ballîtes komplektu ar parasta picas pasûtijumu – kas deva mums tiem nedelas nogales apjomus.
Karjeras solis pa karjeras solim es macijos darot lietas, kas bija jadara vai kas varêtu radît vislielako atskiribu, piemeram risinot jaunas problêmas, darot gruto lietu vai darot pareizo lietu. Kad mes macamies darot, mes atklajam ieskatus, kas nâk no darbibas. Divi ieradumi, par kuriem es kluvu pazistams bija prieka meklešana un komandas biedru atzinîba par vinu panakumiem.
Mes macamies vairak tad kad mes justam pozitivas emocijas un es konsekventi pieņemu karjeras lemumus kas atļauj man veikt darbu ko es baudiju ar cilvekiem kurus es miluju lai raditu lieliskus rezultatus un izklaidetos to darijot. Dažus gadus pec tam kad es biju COO kad es biju KFC prezidents man piedavaja Frito Lay prezidenta amatu lieliska iespeja. Es to noraidiju gan jo biju atklajis cik daudz man patik restoranu industrija. Un gala rezultata tas lemums noveda pie iespejas vadit Yum.
Yum mes attistijam atzinibas kulturu tieši no sakuma. Tas atļauja mums identificet uzvedibu kas novedisu pie musu panakumiem meklet šo uzvedibu musu komandas paradit to visai kompanijai un likt cilvekiem justies ka vinu ieguldijumi ir svarigi un tiek noveterti. Mes klavam pazistami ar to un es pieskiru lielu dalu musu neticami auguma un panakumiem tam ko mes macijamies no musu iesaistitajiem komandas biedriem tas del.
Šeit ir maciba ko es galu gala macijos kad virzijos uz augšu mana karjera: Aktiva macisanas ir pamats gandriz katram citam svarigam vadibas paradumam. Kad jus macaties ar merki un ar aci uz pozitivas atskiribas radisanu rezultats ir lielakas iespejas gan jus gan cilveki un komandas apkart jus.
Viedokli kas pausti Fortune.com komentaru rakstos ir tikai to autoru viedokli un neatbilst obligati Fortune.com viedoklim vai ticibam.
